人力资源工作者：未来将扮演四种角色

 美国人力资源协会提出了人力资源工作者的22条胜任素质，同时对未来的HR定义了四种角色：人力资源专家、业务伙伴、变革推动者和领导者。这很好 地诠释了“未来，HR应该为企业做什么”——熟悉业务，从人力资源的专业角度为业务发展和公司进步提供专业的服务、帮助和改进。

角色一：人力资源专家

这里所说的人力资源专家，并不是指那些人力资源专业毕业、有人力资源资格证书的人，而是了解人力资源领域的相关模式和做法，懂得从人力资源的角度提出为企业解决问题的方法，以及提供发展的思路和措施的人。

比如，企业推出一款新产品，但是销量一直不好，产品经理觉得是销售策略不行，销售经理觉得是产品经理的产品做得不好，人力资源经理了解情况后的结论 是：销售策略没问题，产品也挺好，销量不好的真正原因是奖励政策不打动人，销售经理和产品经理都没有意识到，新产品的销售模式跟原来有所不同，应该换一种 奖励政策。

这个例子就说明，面对企业管理的同一个现象，HR要有自己的视角和思维方式，要能够从自己的角度提出办法和措施。

角色二：变革推动者

变革并不是仅仅指人力资源领域的变革，组织中的任何一项变革，最终都是落实到人身上去完成的，HR需要从人力资源工作的角度想办法推动组织的各项变革和发展。而现在，很多HR是被组织的变革推着走。

比如，企业要在未来五年经营规模翻一番，销售部门想的是多招销售人员，生产部门想的是增加生产线，研发部门想的多出新产品，人力资源部门想什么呢? 是想着多给大家招点人吗?这显然是不行的。HR会发现，在现有的管控模式下，如果人数翻番，可能不但会增加管理成本，还不一定能提升经营业绩。

所以HR想的应该是，管控模式和组织机构是不是要换换，比我们大一倍的公司，架构是如何设计的，会增加哪些新的岗位和人员，是否有些工作是要外包的而不应该自己招聘人员来做?

角色三：业务伙伴

HR的工作价值并不仅仅是招聘多少人、发多少工资和上多少培训课程，而是让企业的人用当其位、用当其时、用当其能，且所有的人都能够为企业发展带来增量，从这个意义上讲，HR必须了解业务。

但是这里的业务伙伴，并不是指要HR去成为每种工作的专家，而是要了解每个岗位产生绩效的关键——关键绩效行为，而不仅仅是个人岗位职责。也就是说，HR应该对每个岗位的人员有评价和识别的能力。

比如，HR帮助销售部门招聘一位新销售人员，应该了解销售的几个关键动作，比如客户需求分析、电话沟通与解释、上门展示方案、提供报价和服务跟进 等，在每个关键步骤中，哪些行为是会带来高绩效的，招聘结果也应该是关键绩效行为方面的匹配度和结论，而不仅仅就是告诉销售经理候选人的分数。同样，对于 每个岗位关键绩效行为的熟悉，也可以帮助HR在对人员的使用和培养方面有的放矢，针对与绩效高度相关的行为开展培训，既有利于提高HR部门的专业性，也能 大大提高培训的针对性。

业务伙伴这个角色追求的终极目标是：能够将一个企业的商业目标和绩效目标转化为每个岗位应该达成的关键绩效行为，也就是说，应该知道一个企业的业绩是如何通过每一个岗位创造出来的，而不是抱着岗位说明书“背书”。

角色四：领导者

很多HR说，“我只是个小职员怎么做领导者”，在这里的领导者并不是说一个固定的HR团队的领导者，而是要以领导者的胸怀、思维和方法去推进人力资源管理工作，不能把自己当作别人的同级甚至是下级去工作，因为当成同级就看不到大局，当成下级就看不到全局。

比如，你去推进一项绩效管理改革，你需要推动公司领导、各个部门领导和员工同时去开展这个工作，这时你就要以领导者的心态去分析每一类人群的诉求和 可能产生阻碍的原因，如何设计和改进才能最大程度地减少阻力，如何让大家共同投入这个工作中来为最终结果负责，而不是放任上级不闻不问、同级指手画脚、下 级观望徘徊。